自主經營、自負盈虧，新國企逐步成為真正的市場主體

　　新的管理體制，成就了“新國企”。

　　新國企擁有更多的自主經營權——

　　國資委只定戰略不管戰術，在主營業務范圍內，企業上項目可以自主決定。“舉個簡單的例子，比如說國有化工企業投資一個化工項目，不管投資規模多大，都可以由企業自己做主，但它要做非主業投資，比如要造飛機，就得跟國資委商量，必須經過國資委同意。”彭華崗說。這不僅簡化了企業運營流程，大大提高了國有企業運行效率，而且還實現了投資決策責任清晰化。

　　新國企自負盈虧，不吃偏飯，也不再拖累國家財政——

　　如今，政府部門無權干預企業運營，也就無權強求銀行出錢救企業了。而國有資本經營預算制度的建立，使社會公共收支預算與國有資本經營收支預算分離，公共財政只補貼承擔公共服務職能的企業，其他國有企業徹底沒了財政“偏飯”。加之國資委作為出資人，如果哪個國有企業經營不下去了，為了實現國有資產整體保值增值，就要壯士斷腕、撤資止損。“現在國有企業的情況是，如果經營不好，該倒閉就倒閉。”邵寧說，“華源、三九這些國有企業就都倒閉破產了。”

　　新國企產權結構更多元——

　　沒了財政偏飯，企業要發展，錢從哪里來?國企如今和其他所有制企業一樣，只有向市場要資本：有的在境內外上市;有的引入了國內外戰略投資者;還有的企業，在二級公司中與民企、外企進行股權置換，實現了國企、民企、外企你中有我、我中有你。邵寧說：“我們現在做的，是使競爭性的國有企業通過上市實現多元化，使它變成公眾公司。這能使這些企業徹底市場化，徹底多元化，而且使這些企業的國有資產徹底資本化，這樣流動性就非常好，進退都非常容易。”

　　自主經營、自負盈虧、加之考核體系的激勵約束，令新國企煥發無限活力：中化集團下屬的遠東宏信公司只有2000人，卻創造了超過20億元的利潤，人均利潤超過百萬元，達到了國際水平;中國建材集團按照市場化方式推進聯合重組，吸納了480多家不同所有制企業，退出了218家劣勢企業，內部結構大規模調整;憑借適銷對路的品種和獨有的價格優勢，神華集團的煤化工聚烯烴產品在電子交易網站掛牌1小時就被搶購一空……活力充沛的國有企業，是全國人民最寶貴也最具升級潛力的財富，為中國走向共同富裕奠定了重要物質基礎。( 左 婭)