表面看來，董事長才是銀行真正的首席執行官。但在招行，扮演這一角色的卻是行長馬蔚華。這在中國銀行[0.35% 資金 研報]界實屬稀有。這樣一種管理架構既成就了招行，也成就了馬蔚華—行長既獨攬大權，又自擔風險，擁有更加自由的發揮空間。

　　伴隨馬蔚華退隱引發的震動，“后馬蔚華時代”，招行該何去何從?田惠宇如何接手“二次轉型”?這成為業內人士共同關注的焦點。

　　本報記者 孫勇杰 實習生 歐陽凱 發自廣州

　　之于招商銀行[1.95% 資金 研報](下稱“招行” )，一個時代落幕了。

　　5月9日晚，招行對外發布公告：按馬蔚華本人的意愿，其不再參加第九屆董事會執行董事選舉，增補田惠宇為執行董事候選人。

　　僅一個晚上，馬蔚華的去留驟然清晰可辨。

　　“只要股東和董事會愿意讓我干，我會一直干下去。”而一個多月前，馬蔚華還如是主動請戰。

　　從1999年3月至今，履職招行行長14年，馬蔚華創下了同時代銀行家的記錄。

　　64歲，年齡似乎成為馬蔚華必須離開的理由。然而這位成功銀行家的猝然卸任還是引發了諸多猜測。坊間傳聞，金融危機之后，馬蔚華變得更加保守，進而引發了董事會、股東的不滿。

　　更耐人尋味的是，多位接受時代周報記者采訪的銀行高管均不愿對這位業界大佬給予更多回憶或評判。

　　無論如何，14年的金融生涯，已經成為招行“名片”的馬蔚華，配得上銀行投資人孫飛的一句評價：一個優秀的中國式銀行家。

　　兩次轉型

　　商業模式調整的一帆風順和管理體制改革的不盡如人意，是馬蔚華14年招行生涯中無法規避的兩件大事，尤其是后者。

　　任職頭五年，招行的資產總額和稅前利潤總額增長分別超過2倍和7倍，不良貸款率從3.15%下降至1.14%，準備金覆蓋率從97.39%上升至223.29%，成為中國境內盈利能力最強、經營風險最低、資本回報率最高的銀行之一。

　　2004年，招行提出“轉型”。和當時大多數銀行“重大客戶輕零售”不同的是，招行更注重發展零售業務，提高非利息收入比重，創下了超過50%的年復合增長率。

　　到了2009年，招行卻出現了上市以來首次利潤負增長，成為當年上市商業銀行中唯一盈利倒退的銀行。數據顯示，2009年招行實現凈利潤僅為182億元，同比下降13.48%，凈利差從上年的3.24%下降為2.15%。與此同時，主力競爭對手民生銀行[0.30% 資金 研報]2009年凈利潤卻大增53.51%。

　　基于上述背景以及自身的憂患意識，2009年底，馬蔚華提出了“二次轉型”戰略，即將目標設定為降低資本消耗，提高股本回報率，控制成本費用。“如果把第一次轉型理解為商業模式的調整，那么第二次轉型更多的是對管理水平的提升。”馬蔚華認為，由于受到資本約束，商業銀行必須要加強對資本的管理，令有限的資本在不同的業務條線和銀行產品，以及現在和未來之間有效地分配。

　　2012年，馬蔚華確立了主攻中小企業和小微企業的“兩小戰略”，將養老金金融和小微貸款劃歸零售業務。通過挖掘零售存量客戶和工廠流水線式的作業模式，當年招行的小微業務異軍突起，小微貸款的增幅和增量均躍居同業第一。招行2012年年報顯示，其小微企業貸款余額為1771.39億元，較年初增長104.91%;小微企業貸款占零售貸款比重達到26.36%，較年初提高10.84個百分點。

　　但從上述年報已可窺見招行疲態漸顯—2012年凈利潤增速明顯放緩，營業收入1133.67億元，凈利潤452.73億元，分別同比增長17.9%和25.31%。不僅凈資產收益率被興業、民生等競爭對手趕超，成本收入也滑進倒數之列。與此同時，在多方面因素影響下，招行資本金緊張，增發配股成為必然的需求。這也大大制約了其發展。

　　而由于分支機構推進業務轉型不積極，二次轉型帶來的改革成效并不大，至今仍無法在馬蔚華卸任前全面完成。招行一位地方分行經理向時代周報記者解釋其中的原因：“不少中間層或者分行存在不滿意吧，有可能大家認為你自己在亂來，那么我們何必拼死拼活地給你干活呢?”財經評論員周玉龍告訴時代周報記者，“總行只不過是個管理結構，賺錢或者做業務主要在各地方分支行來執行，一旦出現執行力不足的現象，經營能力就開始打折扣”。

　　據銀行投資人孫飛觀察，招行第一次轉型屬于業務創新與開拓市場，可以帶來業績高速增長;第二次轉型是管理的變革，以提升內部經營管理水平為主，由于招行內部的路徑依賴導致成效不足。孫飛表示，招行目前最大的問題在于深層次改革力度不足，而馬蔚華任職后幾年對此似乎無能為力。

　　招行二次轉型遠未完成，或許是馬蔚華想留下來的一個原因。據報道，此前有招行分行行長級高管預測，本屆任職期滿后，馬蔚華還將繼續留任行長。騰訊財經引述該名高管的話稱，由于未找到合適的繼任者，馬蔚華希望能夠親自繼續推進二次轉型。

　　64歲的馬蔚華依舊精力旺盛，每天只睡6個小時，今年以來還經常到各地基層分支行視察，毫無退休跡象。

　　這讓馬蔚華執掌招行戛然而止的那一刻，一片愕然。

　　標桿倒下

　　提起馬蔚華在招行的14年，首先應該提起的便是由他開創的“一卡通”時代。

　　1995年，招行推出一卡通。4年后，馬蔚華出任招行第二任行長，隨后，招行網上銀行全面啟動，以一卡通為基礎逐步構建了包括自助銀行、電話銀行、手機銀行等在內的網絡服務體系，并以此率先形成了中國零售銀行的雛形。同年11月，招行一卡通發卡量突破600萬張。

　　“馬蔚華最大的功勞就在于推出一卡通”，周玉龍告訴時代周報記者，一卡通當時在大學生中大力推廣，彼時的大學生就是目前的白領階層，即中堅階層，也由此形成了招行目前的品牌效應。

　　此后，招行創新不斷，憑借糖果、坐著排隊、喝咖啡“三奇招”，改變了銀行“門難進、臉難看、事難辦”的刻板印象。2002年，招行較早實現了A股上市，并于2006年在香港上市，創立了商業銀行“先A股后H股”的新模式。招行也成為第一家沒有引進國際大型戰略投資者的H股上市銀行。

　　而在商業銀行仍以批發業務為主、以利息差盈利的時代，招行則率先主攻零售業務。“當時我們就預見到，中國銀行業發展的未來不會是這樣，必然要走差異化的道路。”馬蔚華曾這樣告誡地方分行，不做對公業務，今天沒飯吃;但不做零售業務，明天沒飯吃。

　　從2002年起，馬蔚華帶領招行走上零售銀行轉型之路，推出了針對高端客戶的金葵花服務體系，提出國內第一張國際標準的信用卡，繼而向銀行理財、財富管理和私人銀行拓展，最終做到國內銀行零售業務的龍頭。數據顯示，2012年，招行零售業務稅前利潤達185.45億，同比增長35.06%;零售利潤占比達32.78%，中間業務收入占比21%，均居同業第一。同時招行還根據以零售業務為核心配套機構改革，在總行成立零售金融總部，管理大零售業務。

　　曾有政府官員這樣評價馬蔚華：做實事而不高調，很堅持，很強硬，但又深含不露。但馬蔚華說，自己還不夠強硬。曾有記者采訪他，談到桑迪 威爾時，他突然起身，快速從書架上取下此前自己與桑迪 威爾的合影。“我想我還不如桑迪 威爾強硬。”談到這位一手將旅行者與花旗銀行合并為花旗集團的超級銀行家時，他這樣自我評價。

　　馬蔚華的堅持和強硬表現在對永隆銀行的收購上。2008年，在全球金融危機的背景下，即便國內外存在諸多質疑聲音，馬蔚華毅然堅持收購香港永隆銀行，并以永隆銀行2008年一季末賬面價值的3.1倍的價格，即156.5港元/股，斥資193億港元(合172億元人民幣)的現金總額有條件收購永隆銀行53.12%的股權。這被認為是“過去7年來香港銀行業最昂貴的收購”。馬蔚華解釋稱，“想要做中國頂級的商業銀行，國際化是必然趨勢”。

　　這一年，馬蔚華迎來事業的巔峰。令他遺憾的是，招行的國際化早在8年前就應該開始了—2000年，因種種原因，招行將收購香港友聯銀行的機會拱手讓給了工商銀行[-0.49% 資金 研報]，錯過了在香港大施展拳腳的機會。

　　永隆銀行收購價格過高，使得多年來招行股東抱怨之聲不絕于耳。但事實證明了收購的正確性。數據顯示，2012年，永隆銀行平均凈資產收益率為13.28%，資產回報率為1.24%，過去4年盈利水平均領先于香港同業。

　　這起收購也成了馬蔚華事業的分水嶺。第二年，招行的凈利潤下滑13.48%，成為當年上市商業銀行中唯一盈利倒退的銀行。這也是馬蔚華職業生涯的一大瑕疵，此后，他的事業開始走下坡路。

　　2008年-2012年的5年間，招行的凈利潤雖然增長了215%，卻被競爭對手民生銀行大大超過，后者增長了476%。招行也因其過于求穩，慢慢失去了業界的標桿、榜樣地位。深圳某銀行中層管理人員告訴時代周報記者，自己的員工現在每次開會或議論已經很少拿招行作榜樣了，“倒是工行建行民生比較多”。

　　而馬蔚華和董事會的分歧日益顯現。坊間流傳，金融危機之后，馬蔚華變得更加保守，提出二次轉型的時候，其跟招行公司部產生很多分歧，導致許多中層人員流失。2011年4月的業績發布會上，一段插曲似乎已初露端倪—馬蔚華表示，近日監管部門提高了監管要求，招行會考慮在適當的時候通過外部融資補充資本，爭取在每個發展階段都達到要求。

　　招行董事長傅育寧則稱，未來招行是否會通過外部融資補充資本未有定論。

　　從監管者到變革者

　　履職招行行長之前，馬蔚華在1998年擔任央行海南省分行行長。

　　當年春節過后，海南發展銀行的營業網點出現嚴重擠兌，半年后不得不關閉。馬蔚華當時受命解決破產清理工作，親自操刀“中國商業銀行破產第一案”，他親眼見證了海南發展銀行的由盛至衰，至今難以忘記。

　　“那時候銀行關閉了，員工要被遣散，看到員工那種幾乎是絕望的神情，至今我心里仍很沉重。”這一段經歷對于馬蔚華影響至深。

　　1949年這一特殊的出生年份，使馬蔚華目睹與親歷了20世紀后半葉中國的巨變�；謴透呖记埃�他曾是一名插隊知青，后來成了一名鐵路工人。十一屆三中全會的召開，促使他選擇了經濟作為大學攻讀的專業。

　　畢業后，他被分配到遼寧省計委。1985年6月，馬蔚華被抽調到遼寧省委辦公廳擔任處級秘書。此間，他遇到了一生的貴人，時任遼寧省委書記李貴鮮。

　　不久，李貴鮮南下任安徽省委書記，馬蔚華也隨之調任安徽省委辦公廳秘書。1988年，李貴鮮調任央行行長，馬蔚華隨同入京。

　　追隨李貴鮮的這段時間，馬蔚華以政府經濟官員的身份參與了中國宏觀經濟運行的許多重大事件。這樣一段從政經歷，也為他日后的從商之路積累了極強的人脈關系和政治資源。

　　翻閱馬蔚華的履歷，可以看到，在出任招行行長前，其已官至正廳級，而下一步就有可能是副部級。

　　“從央行過來完全是自愿的選擇”，但馬蔚華說，自己是一個容易感情用事的人。他后來回憶說，如果知道在1999年成為招行行長意味著那么多挑戰的話，他或許就不會接受這個新職位。

　　世事沒有如果，馬蔚華的招行行長一干就是14年。

　　14年如一日，馬蔚華的風格為招行打上了深深的烙印。其努力推動的兩次轉型、多次變革，在業內大佬中堪稱變革翹楚，因此，在業界，馬蔚華有“招行教父”、“銀行斗士”之稱。

　　無論走到哪里，馬蔚華的身上都帶著招行標簽。在很多場合，他儼然是招行的首席營銷官，但他對銀行家部落常有的派頭不夠欣賞，身穿一套價格普通的西裝，襯衫的袖口甚至都明顯磨破了，皮鞋仍保留著加一塊皮底的習慣。

　　平民式的笑容與語調，是他留給公眾的主要印象。

　　5月9日，招行用了14年的一張名片，就此落幕。