家樂福扣點費年漲1% 逼宮供貨商（圖）
時代周報 特邀記者 明鵬 本報記者 龍婧 孫中元 發自上海、廣州
盡管在2010年遭遇了敗走西安，多名資深店長跳槽，大連新洲店破產等一系列事件，但家樂福依然堅稱，他們將按照原定計劃，在中國新增20-25家門店，甚至，他們還打算出售泰國、馬來西亞和新加坡三個國家門面，聚集10億美元，用以發展中國、巴西等新興市場。
相對在其他的海外市場節節敗退，家樂福在中國與巴西的銷售額獨好，在2009年集體不景氣的境況下，中國門店第四季度同比增長3.1%。這讓家樂福堅定了把中國作為“救火市場”的信心，對于家樂福等外資零售機構來說，除了巨大的市場需求吸引外，中國這個零售業規則還不完善的國家，能給他們更多的機會。
而與此同時，年初上海商情發布的“2009年供應商滿意度調查”排行榜上，家樂福再次以收費最多，名列各個賣場總體費用指標的榜首。進入中國的第十五個年頭，Carrefour（家樂福法語意為十字路口），走到了中國的十字路口。
“通路費”鼻祖
1995年，家樂福進入中國時，曾給零售業帶來了革命性的改變。傳統的百貨商場被這種帶有先進管理模式的新型超市逼得大批倒閉，“洋超市”們占領了市場的絕對主導地位，而隨著家樂福一起進入中國的，就是著名的“通路費”。
隨著來家樂福購物的人越來越多，想擠進家樂福的供貨商也越來越多。家樂福開始向上游供貨商收取進場費、促銷費、節目費等各種費用獲得更大利益，供貨商通過繳納這些費用，獲得貨品的優先權和上架權。
這種家樂福在歐洲并不存在的盈利方式，成為了家樂福在中國非常重要的盈利手段—也就是在業界臭名昭著的“通路費”，也成了“家樂福模式”。
這讓家樂福的供貨商苦不堪言，尤其是本土中小品牌。
“學壞容易學好難，”一位不愿具名的零售專家說，零售業的利潤本來就低，“家樂福模式”讓剛剛起步的中國本土企業連鎖超市看到了快速盈利的希望，于是在中國大行其道。如今，中國的大型零售賣場，包括國美、蘇寧等，都是采用這種模式。只不過，在這些大型商場中，家樂福對毛利的要求是最高的，這也就意味著，家樂福對供應商的收費是最多的。
“除了沃爾瑪規矩一點，其他的超市都收費，只不過家樂福最高。”安東（化名）是某外資食品公司的銷售員，除了家樂福外，他們的產品，也出現在沃爾瑪、大潤發等超市。
他舉例說，要進家樂福，就必須有開戶費，他所在的行業，是一家店1萬塊。而開戶后，還要交納進場費，這個費用，按照商品條碼算，門店收一次，總部再收一次，平均下來，一個條碼大概需要2000塊。
此外，家樂福的合同是一年一簽，每次簽約，他們都必須再繳納一定的費用，而扣點，也會被商場提高。
安東強調，這些費用的多少，都是可以談的，取決于雙方實力的強勁。“像可口可樂、寶潔等大品牌，屬于人們生活中必不可少的，家樂福就不會收取費用。”安東說，食品是在家樂福銷售最好的，而他所在的公司比較大，因此利潤還湊合，但更小的品牌，利潤就低得很可憐，而且品牌也越小，就越容易遭受到家樂福的盤剝。
關璐（化名）正是安東口中的某小品牌供應商，2008年，為了打開銷路，她將公司的拉桿箱放進了家樂福。
“我跟家樂福簽了3年合同，每簽一次合同，扣點都上漲1%。”因為所賣東西不同，關璐的進場費是3萬一年，這些年下來，她唯一感覺就是供應商的日子越來越難過。
除了眾所周知的進場費、開戶費，關璐還需要給家樂福以贈品名義提供貨品，很多時候，這些她免費提供的“贈品”都被家樂福以原價出售，然后，每隔一段時間，她還需要交納“費用”。
關璐習慣于把自己需要交納的節慶費、促銷費、店面改造費、驗秤費、秤紙費、配送費等，都統稱費用。因為她說，每次家樂福收取費用時，都不會跟她講清楚到底是什么項目。“他們的采購會過一段時間對我說，關姐，交點費用吧。”關璐說，每次交的錢數都不一樣，如果她那個月銷量比較好，錢可能就會多一點。關璐說，她跟家樂福的采購關系比較好，因此每次要錢，只要不超出她的承受范圍，她都會交的。
事實上，能跟關璐一樣爽快交錢的人并不多。通路費的問題，讓家樂福和供貨商的關系一直矛盾尖銳。早在2003年時，因為通路費的問題，洽洽、阿明、正林等11家知名炒貨品牌結成“聯盟”，他們通過上海炒貨行業協會要求家樂福減免部分收費。因相關訴求未能得到家樂福方面應允，炒貨協會一度公開宣布，協會成員的所有炒貨產品將全部撤出家樂福。
關璐也證實，即使是如今，很多供應商為了這些費用，跟家樂福鬧得很不愉快。“很多在家樂福的供貨商，的確賺不到錢。”關璐說，
楊強（化名）是廣東一家日化企業渠道負責人。“家樂福太黑了，和他們合作特憋氣、特難受。”在與時代周報談及家樂福時，楊強脫口而出，“家樂福是典型的一家唯利是圖的賣場，一點都不在乎中小企業。”
據了解，楊強所在的企業于2005年初向家樂福一次性支付了200萬，產品得以在家樂福廣東地區三十余家賣場上架，其后家樂福以各種名義不斷向楊強收取費用。“總店周年慶、分店周年慶、新店開張、節假日促銷……他們總是能找到很多原因找你收費，這些情況多的時候一個月能遇到三四次。在其他超市，這樣的情況少得多。” 楊強表示，家樂福總是在找各種理由向你收費。“在家樂福一年花掉的費用，可以在兩個省級電視臺黃金時段，每晚打10分鐘的廣告打一年。”
楊強還表示，為了在家樂福一些生意不錯的門店爭取到一個位置好的貨架，給這些門店的店長送紅包也是時有發生的事。此外，家樂福拖欠貨款也是經常的事。
也正是因此，楊強的產品入駐家樂福第一年，業績居然是凈虧損，隨后的兩年半時間也只是收支平衡，賣產品賺到的利潤全送給家樂福了。2008年底，雖然家樂福的銷售額占了其整個公司銷售額的20%，但楊強毅然決定，終止與家樂福的合作。2009年，楊強所在的企業雖然銷售額下滑，但利潤卻上揚了。
本土日化商的噩夢
除了通路費，更讓那些中小品牌感到痛苦的是，他們在賣場里對定價權的逐漸喪失。而事實上，零售企業的競爭核心，就是定價權的爭奪！
“其實，表面上價格還是我們定，但我們根本不敢定太高，因為同類產品就在那里一起擺著。”關璐說，如果賣不出去，根據家樂福的規定，它們就得下架，同類的產品都在后面排著隊進來。
“對于我們這種中小品牌來說，尤其害怕大品牌價格戰。”一位洗發水的銷售商抱怨說，大品牌在賣場里一降價，他們就得跟著降，否則就得積壓，家樂福就可以要求退貨，而當初跟家樂福簽訂的合約里，是必須簽訂家樂福有權無條件退貨的條款的。
這位洗發水的供應商說，中國很多本土品牌，就是死于這種價格戰，最終或倒閉，或被外資收購。
廣東一家日化企業負責人呂經理認為 “供貨商在家樂福眼中，理應是平等的。但相比寶潔等日化巨頭，家樂福不僅不照顧我們，還處處打壓我們：寶潔不用交進場費，我們要交；寶潔產品在顯眼的位置，我們產品在偏僻的位置，還經常受到‘下架’的威脅。這讓我們很難在與家樂福的合作中盈利。”
呂經理說：“從市場的角度，家樂福的職責是給市場參與者提供一個充分競爭平臺，讓我們去和寶潔等公司競爭，我們的產品受消費者認可，企業生產規模會擴大，這時大家就會想著怎么提升產品質量與售后服務，受益者最終還是消費者。”
在終止與家樂福的合作，呂經理加強了與百家、7-11、喜士多等中小型超市的合作。他算了這樣的一筆賬，與家樂福合作，只要合同簽下來，就等于一下和幾十家大型超市簽了約，這樣一來，省略了不少談判成本。除此之外，家樂福的供應鏈幫助企業節約了不少物流成本。與中小超市合作，需要一家一家去談、去送貨，談判成本和物流成本均增加不少。這些增加的成本，還是少于家樂福的進場費、促銷費等各種費用。
除此之外，供貨商們還必須替家樂福承擔他們轉移危機所帶來的費用。據關璐介紹，2008年、2009年，受金融危機的影響，為了緊縮開支，家樂福要求中國地區緊縮開支，以支援海外市場，家樂福開始裁員。“一個課，以前是一個課長，七八個員工，現在都變成了一個課長一個員工。”
裁員后的家樂福，人手遠遠不夠，無人整理貨柜和導購，供貨商們為了貨品賣得出去，只得自掏腰包請促銷員。“反正有危機，就轉移到我們供貨商頭上，我們替家樂福背了。”關璐嘆了口氣，就如2008年抵制家樂福時，倒霉的全是家樂福的供貨商，供貨商們不但貨賣不出去，被顧客損壞的東西，他們還得自掏腰包補上，同時還要承擔家樂福的退貨。
相比關璐所代表的本土品牌，安東所在的外資品牌則好了很多。“我們跟家樂福合作得不錯，而且在超市里的同類產品，家樂福幾乎就采購我們一種。”安東說，雖然他們的扣點也在增長，但因為消費者沒有選擇權，所以他們很快就提價，然后讓消費者來為他們買單。
但安東也表示，現在他們的生意也越來越不好做了，因為以家樂福為代表的大型國外連鎖超市，為了掌握定價權，開始培養自有品牌。這樣的話，中間成本都會被節省，他們起碼可以節省一半的費用。而一旦自有品牌銷售不錯，家樂福就會提高同類商品的進場門檻，比如提高進場費，開戶費以及銷量等方面的要求，讓那些同類產品無法進入家樂福這個賣場，這樣有利于自有品牌的銷售。
對此，家樂福公司事務副總裁戴瑋對時代周報表示，人們對家樂福的這些印象，是幾年前的問題，戴瑋并不否認家樂福體制內存在一些問題，但她強調，目前這些問題都在逐漸得到解決。“通道費我們早在幾年前就取消了。”
時代周報 張子宇，實習生方樂對本文亦有貢獻
