從慢到快的邏輯

    葛雙萍說自己是一個(gè)喜歡創(chuàng)新的人，車騎王子就是其創(chuàng)新的樣本。“即便是相同的事業(yè)，我也會(huì)把每個(gè)板塊都進(jìn)行差異化改造”，用互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的話說，這叫“微創(chuàng)新”，用葛雙萍自己的話說，就是“每個(gè)環(huán)節(jié)都做得比別人好一點(diǎn)”。但創(chuàng)新不是包治百病的解藥，它告訴你企業(yè)為什么而存在，但并不能告訴你怎樣去生存。實(shí)際上，問題在開始階段就顯現(xiàn)出來。

    核心業(yè)務(wù)的偏離

    車騎王子雖然細(xì)分化了鈑噴，但如何規(guī)范門店則是一個(gè)同樣重要的議題。最初拓展的加盟店，在經(jīng)營中都不可避免地拓展了鈑噴以外的業(yè)務(wù)，如汽修、美容、保養(yǎng)，甚至是車險(xiǎn)之類的。

    從當(dāng)前的商業(yè)模式走向來看，混合的商業(yè)模式形態(tài)正在成為趨勢(shì)，越來越多的“混血兒”正在誕生：蛋糕房不再單純地賣蛋糕，比如85度C，它現(xiàn)在還是咖啡店，甚至成了商務(wù)場(chǎng)所；賣小家電的不再囿于小家電，比如美的，它如今涉足家用電器的各個(gè)領(lǐng)域，儼然老大的風(fēng)范；做梳子的也不再滿足于做梳子，比如譚木匠，它試圖把譚木匠三個(gè)字移植到更多的家具產(chǎn)品上。

    那么，洗車美容店、汽修店等更是可以不僅僅依靠洗車、汽修來賺錢，洗車店的洗車業(yè)務(wù)或只是藥引子，更多的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)和盈利點(diǎn)可以延伸在藥引子背后的代保理賠、二手車交易以及相關(guān)的延伸業(yè)務(wù)。加盟商有這個(gè)想法很自然，有掙錢的路子，干嗎要放棄呢？本來也是沖著利益來的。

    但對(duì)于車騎王子來說，這卻是致命的，因?yàn)槠崦婵煨奘悄愕膶ｉL和特色，做汽修甚至保險(xiǎn)你不專業(yè)，持續(xù)下去，品牌美譽(yù)度會(huì)越降越低。到最后，加盟商甚至原材料也開始自行購買，這意味著，車騎王子成了一個(gè)空殼子，只剩下了“連”，卻“鎖”不住加盟商了。如此，崩盤是遲早的事情。

    2008年7月，葛雙萍痛下決定——停止車騎王子的連鎖加盟，彼時(shí)車騎王子僅僅有30家店。停下來就為了標(biāo)準(zhǔn)化整頓，她重新梳理了“車騎王子”的操作手冊(cè)，對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、管理的操作程序做了規(guī)范，甚至細(xì)到加盟店衛(wèi)生打掃的每一塊區(qū)域，使得門店加盟的方式、方法和標(biāo)準(zhǔn)程序一應(yīng)俱全。

    同時(shí)，車騎王子還開發(fā)了統(tǒng)一的IT平臺(tái)，規(guī)范了單店管理系統(tǒng)，保證了門店管理和銷售的透明度和準(zhǔn)確度，這讓管理與標(biāo)準(zhǔn)化邁上了一個(gè)臺(tái)階。

    這一停，就是一年半的時(shí)間。

    客戶是誰

    困擾葛雙萍的不僅是業(yè)務(wù)泛化的問題，很長一段時(shí)間，車騎王子甚至模糊了客戶的面孔。

    車騎王子成立五年來，圍繞的是怎樣鋪開加盟規(guī)模，擴(kuò)大品牌影響力，希望先登頂國內(nèi)汽修連鎖第一品牌的寶座。貌似加盟商才是車騎王子的客戶，因?yàn)檐囼T王子初期的一切技術(shù)和布局都是為加盟商服務(wù)的，加盟商需要技術(shù)支持，車騎王子設(shè)立了專門的技術(shù)培訓(xùn)中心；加盟商缺人，車騎王子通過校企合作不斷為他們輸送專業(yè)的鈑噴技術(shù)人才；加盟商需要營銷支持，車騎王子開始加強(qiáng)品牌推廣力度……對(duì)于車騎王子而言，加盟商快速收回成本，實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利，是滾動(dòng)發(fā)展的后續(xù)支撐，自然要為加盟商做好服務(wù)。

    但客戶群顯然瞄錯(cuò)了。葛雙萍告訴記者，車騎王子是汽車后市場(chǎng)的渠道整合服務(wù)商，整合上游的原材料和技術(shù)，整合下游的渠道和管理，但最終，是車騎王子這個(gè)品牌面對(duì)車主。對(duì)于車主來說，他或許會(huì)忘記曾在哪里修過車，但一定會(huì)記得車騎王子，服務(wù)好不好，質(zhì)量過不過關(guān)，都會(huì)給他留下深刻印象。

    頓悟來得及時(shí)。理清了車主和加盟商的主次關(guān)系，也就清晰了客戶群。采訪中，葛雙萍提的唯一一個(gè)要求，就是把車騎王子的客戶群定位寫清楚。

    去哪里找盈利點(diǎn)

    2010年，車騎王子全年銷售額達(dá)到1.92億元，凈利潤超過5000萬元，這對(duì)于葛雙萍來說是個(gè)鼓舞。

    因?yàn)楝F(xiàn)階段，車騎王子收取的費(fèi)用基本上是固定費(fèi)用，涵蓋了加盟費(fèi)、人才輸出費(fèi)、渠道進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、管理費(fèi)及品牌使用費(fèi)等。但這還不是葛雙萍設(shè)想的終極盈利模式。

    葛雙萍心中自然有更理想的盈利模式：服務(wù)費(fèi)。一是通過建立強(qiáng)大的客戶呼叫和管理平臺(tái)，合理分流客源，從中獲取客源分配的服務(wù)費(fèi)分成，也就是說，如果有車需要維修，呼叫平臺(tái)會(huì)根據(jù)門店情況就近對(duì)車主進(jìn)行導(dǎo)航；二是向消費(fèi)者獲取直接的服務(wù)費(fèi)，比如專業(yè)服務(wù)、VIP會(huì)員服務(wù)等。